2005年04月20日
ABCの法則
よく研修でもコンサルティング先でも言っていることですが、
「あたり前のことをまずやる」ということはとても大事なんですね。
では、その「あたり前」とは何か？
営業職でもどんな職種でも、優秀なビジネスパーソンはまずこれがしっかりできている
んですね。
研修中でもこれは受講生の方々によく聞きます。すると
「・・・・・？」
という反応がほとんどなんですね。これはつまり自分の中で「仕事をしていく上での
あたり前なこと」を自覚していないからなんです。
例えば私にとっての仕事をしていく上での「あたり前」何か？
・靴は出かけるまえに簡単にでもいいから磨く
・筆記用具は高価なものをあえて使う
・TPOに合わせてスーツの色やシャツの色を考える
・慣れていない場所での打ち合わせ等の場合、アポイントの１時間前にはその行く場所周辺には到着している
などです。（他にもいろいろありますが・・・）
中には「そんなのあたり前だろ～」と言われるかもしれませんが、このようなことを私は大事にしています。
・靴は意外に目立つんですね。特に踵（かかと）が磨り減った靴をよく見かけますが、私はあまり好きではありません。
・筆記用具は住宅営業をしていたころからです。お客様にウン千万円という「買い物」（契約）をしてもらうのに、契約書にご署名いただく際１０５円（消費税込み！）のボールペンを差し出すのはあまりにも失礼だなぁと思ったのです。そしてお客様の好みもあるから万年筆とボールペンを２本揃えて差し出してご署名をもらっていました。まぁせめて２本合わせても１０万円くらいの筆記具は用意したいです。
・これは今の仕事で感じたことです。私たちのような仕事は言ってみれば「スーツを着た日雇い人夫」のようなものです。今日はAという企業でコンサルティング、明日から明後日まではBという企業で研修・・・というような活動が主になるからです。すると企業によって「雰囲気」は違いますから、当然その中である程度合わせることも自然と要求されるからです。また私は無地のシャツは着ません。色は淡いものから濃いものまでありますが・・・
・１時間前に行く・・・これは私の性格もあります。アポイントの場所・時間にバタバタして行くのが苦手なんですね。必ずもう一度頭の中を整理して、リラックスした状態で臨むのが私にとってはベストなんですね。また研修・講演前はいつやっても「ある程度」は緊張します。だから気力がブレないようにさせることにも効果があるんですね。
さて、こう書いて（読んで）みるとあることに気がつきませんか？
私にとっての「あたり前」とは実は「こだわり」なんですね。
自分だけのこだわり・・・これは大切ですよね。このこだわりは仕事の姿勢にもそのまま直結しがちですからね。ですから少なくても「こだわり」や「あたり前」を持つということは、仕事をして行く上でも必要なのですね。
これは当社顧問（小林）から聞いた話ですが、こういうのがあります。
「優秀なビジネスパーソンこそABCの法則をしっかり分かっている」と・・・そのABCの法則とは何か？
A（あたり前のことを）
B（バカにせず）
C（ちゃんとやる）なのだそうです。まぁあたり前のことをバカにする者ほど、他のこともちゃんとできないんですよね・・・金言です。
投稿者 : | 10:04
2005年04月19日
金平糖（こんぺいとう）の時代
皆さんは金平糖（こんぺいとう）というのは知っていますか？
最近私はめっきり食べなくなった（体重も気にしているので）のですが、突起が
いっぱいある砂糖のお菓子です。
最近ある中国事情に詳しい方と話していたら、今の中国の現状をこうおしゃってい
ました。
「いま中国はこんぺいとうみたいなものなんです」と。
私は？？という感じでしたが、よくよく聴くと「あ～なるほどぉ」と思ってしまっ
たわけです。
つまりいまはまだ成功者の階層（ヒエラルキーともいいます）が明確になってはい
なくて、ところどころ飛び出している（成功して財をなす）者がいるような現状で
あるというわけです。
しかし、あと３～５年もすれば間違いなく階層ができるだろうと言っています。
では、これは中国だけのことでしょうか？
ある意味日本もそういう状況でもあるのではないか？と思っています。
いままでの既存勢力や既得権がどんどんなくなり、（日本にとっては）新しいビジ
ネスのやり方や考え方が最近目立つようになりました。
それが突出してぼこぼこと出てくるようになってきているんですね。
以前から言われていますが、ボーダーレス社会や２：６：２社会の一時的な崩壊な
どがまさにこれに該当するのかもしれません。
そしてこれは４月以降行われる様々な法改正でもそれが現れています。
この法改正のキーワードは「法令遵守」と「自由化」と「自己責任」です。
この法改正については様々な不安などが表面化していますが、まさにある意味この
動きは「千歳一隅のチャンス」ともいえます。これをうまく活かしていけるどうか
で「こんぺいとう」の突起になるか、塊（かたまり）になるか・・・が分かれるよ
うになります。またこれは企業に限らず、個人にも言えることでしょう。
「いつか誰かが何かをしてくれる・・・」
これはある意味では「子供」の思考パターンなんですね。「大人」の思考であれば、
「いつまでに私はこれをする！」
という思考パターンが正解なのです。
「法律（「当たり前のこと」）」を守りながら、制約をあまり受けず「自由」に参
入でき、「自らの責任」で行動し、結果を出す。失敗しても周りを恨まない・・・
これは「キーワード」とも合致してきます。
「こんぺいとう」の突起になりたければ、まずはこの思考と行動原則でしょうね。
投稿者 : | 08:50
2005年04月18日
第一回：「ＩＴプロジェクトマネジメントの概念を自分なりに確立しよう」 By ビジットアンドカンパニー 中村浩司
■経験に理論をプラスする事でスキルは飛躍的に伸びる！
私は独立するまでの２０年間、ＩＴ関連業界にずっと身を置いていた。中でも１８年間は、システム開発
の現場でエンジニアやプロジェクトマネージャとして地べたを這って来たので、そんじょそこらのヤツには
負けないぞと言う自負も人一倍強かった。サラリーマン生活の最後の２年間はＩＴ教育会社に居たのだ
が、実は私自身は昔から「教育」というのが大嫌いだった。人に何かを教わるのが嫌い（というか先に
知っていないと気が済まない）だし、さらには「教え育む」という概念も嫌いで気恥ずかしささえ覚えていた
のだ（人には、「きょういく」とは、「共育」と書いて「共に育つ」つまりは自ら学ぶというものなんですよ、
なんて嘯いていたくらいだ）。
なのでプロジェクトマネジメントに関しても、ろくに教育、いや「勉強」もせず経験だけが頼りだと信じ
切っていたのだが、２００１年にたまたまＰＭＰ資格試験の勉強をする機会があり、せっかく勉強するなら
資格を取ろうと、結構まじめにPMBOKを勉強した。その際にショックを受けたのは、過去自分の頭の中で
考えていた事が整然とまとめられており、何よりMECEな、つまり「モレやダブリのない」フレームワーク
である事に感動すら覚えたのだ。内容的には当たり前の事が並んでおり、特に目新しいものはなかった
が、PMBOKのフレームワークを頭に焼き付ける事で２つのイノベーションが私の頭の中に起きた。
１つ目は、それまで断片的でつながっていなかった事柄が有機的に結合した事。例えばスコープと、
スケジュールやコストなど、プロジェクトマネジメントの各要素の関連性が明確になった事。例えてみれ
ば、PMBOKの９分野５プロセスの、４５のマトリクスを持つ引き出しが頭の中に確立され、ある引き出しを
開けると、関連する別の引き出しが勝手に開くような感じである。まずこれに感動した。
２つ目は、その後の知識の習得スピードが格段に速くなった事である。PMBOKはあくまでフレームワー
ク、つまり「何をすべきか」が体系化されているのだが、実際に実務で「どうやってやるのか」までは書か
れていない。それはさらなる方法論、例えば進捗管理ならアーンドバリューとか、スコープ管理なら
要求管理のプロセスとか、詳細に落とし込まなければならない。その際に、ベースができあがっている
ので、詳細に落とし込んだそれぞれの方法論のさらなる関連性や位置づけが手に取るように分かり、
また新しいプロジェクトマネジメントの要素技術を知った時、それがどのような意味合いを持つものなのか
が、何の迷いもなく頭にすっと入って来るようになった。それ以来、ことプロジェクトマネジメントの分野に
関してはいわゆる「怖い者ナシ」状態である。もちろんそこには、自分なりに具体的方法論にさらに落とし
込んで自分の中に確立したものが芽生えたからなのだが、その詳細は次回以降にお話しさせて頂く事に
する。
フレームワークというものは何でも良いと私は思っている。私の場合はたまたまPMBOKが私の回路に
一番馴染みやすかったというだけである。しかしながら、経験を積んだ状態に、理論がプラスされると
スキルイノベーションが起きるという事は実証済みである。もしまだきちんと頭の整理をしていないプロ
ジェクトマネージャあるいは将来目指す方がいれば、これらの事は一人の人間に実際に起きた事である
という事を信じて、ぜひ体験してみて欲しい。
■管理をするな、統制せよ！
私は「管理」という言葉の響きが昔からすごく嫌いだ。プロジェクト管理などは、便宜上仕方なく使って
いるが、本当はコントロール、つまり「統制」の意味に受け取った方が良い。乗客の命を預かっているの
は本社でなく、船の船長なのだ。事件は現場で起きているのである。
ここに１枚のレターがある。１０年程前に私が最初にいた会社で後輩向けに配ったものだ。今読み返し
ても、マネジメントのエッセンスがちりばめられているので、そのまま掲載する。ただこれを書いた当時、
気恥ずかしさから、かなりおちゃらけた文面になっているのと、シニカルな表現をしている点をご了解頂き
たい。
-----------------------------以下原文------------------------------------------
「マネージャーのひとりごと」
・仏の顔も一度！
初めての失敗の時、上司は・・・「かかってしまったものは仕方ない。回収手段を考えなさい。また、
今後のプロジェクトに活かしなさい。」
二度目の失敗の時、上司は・・・「またか。何をやってたんだお前は。信用できない。お前なんかマネー
ジャーじゃねえよ！」
※このテンポの速いご時世で二度も同じ失敗をすることは許されないことを肝に銘じよう。
・あるのになぜ作る？
「無から有を生み出すクリエイティブな精神が技術者としての美徳である」と思いこんでいる人は今は
そんなにいないかも。もちろん知恵を絞って、前例のないことを生み出そうとする精神は技術者にとって
大切な資質であることは間違いない。それを踏まえた上で、我々はビジネスマン（商売人）であることを
忘れてはならない。「どこかに同じ様なものがあるに違いない。パクッて手間を省いて儲けてやろう」と。
ただこの様なことに精を出す人を「技術者」と呼びたくない気持ちも分からなくはないが・・・。
・どうしても使えるものがないから自分で作ったんだ・・・これはＯＫ。
・流用しまくってほとんど作らずに儲けたよ・・・・・・・これもＯＫ。
特に後者の「美徳」が飛び交うような風潮が生まれてくれば、「儲かる体質」に近づけるのか・・・。
その時、それが「エンジニア集団」と呼ばれているかどうかは別として・・・。
・「管理」と「統制」
管理・・・結果論の比較である。物事が○○とあるべきところが××となっている。何かおかしいのでは
ないか。問題点を発見するための歯止めである。部内で相対的に見ると「管理」は部課長の
仕事である。つまり「管理」は第三者が行うものである。よって「管理」しかしないプロジェクト
マネージャーは、自分のプロジェクトをひと事の様に考えているのである。
例）このプロジェクトは原価がかかりすぎている。何かおかしいのではないか。
リーダーから事情聴取しよう（遅いよ・・今まで自分は何もしなかったくせに・・・）。
統制・・・リアルタイムな是正措置である。物事が思惑からずれだしたときに、理想の姿に修正するため
のアクションそのものである。部内ではマネージャーやリーダーの最も重要な役割である。
なぜなら「統制」は当事者しかできないことだからである。「プロジェクト管理」とはまさにこの
「統制」という意味である。終わってからでは遅いんです！。
例）どうも進捗が芳しくない。今週は５本上がる予定のはずだが木曜だというのにまだ２本しか
上がってきていない。メンバーが何かにつまづいているのでは・・・・・何だ、そんなことで悩んで
るの。それはこうすれば解決するよ。
・プロジェクト管理（統制）
プロジェクトのステージを大きく３段階に分類すると以下の通り。
計画・・・バラ色の未来。楽観的になりがち。最悪の事態を「前提」とすると何もできないが、「予測」
することにより、調査事項や確認事項が洗い出される。Ｂ型人間の計画書には要注意！？。
運営・・・茨の道。気づいたときには手遅れ。すべて日々の振る舞いが結果をもたらす。失敗すると
自分のプロジェクトが不幸になるばかりか、火事は燃え広がる。そのとき消防隊がいれば
まだ幸せ。
評価・・・後の祭り。だが最大の財産。成功談は不要である。失敗事例こそが次の肥やしになる。
１．計画－－－Ａ型人間にレビューしてもらおう
要件定義・・・仕事の範囲と実現レベルの設定。対象機能については比較的言及されやすいが、
性能面のレベル設定は疎かになるケースが多い。また大まかな運用設計はこの段階で
されているべきである。車を試乗せず買って、いざ乗ってみたら時速１０Kmしか出なかっ
たらどうします？。
収支目標・・・システムを実現するために必要な資源・・・売上と原価（要員・工数・経費）の算定。
プロジェクトで儲けてもあなたの給料は上がらないが、赤字を続けると間違いなくボーナス
は減るのです。
作業項目・・・プロジェクトで発生する作業をすべて洗い出す。不明確な部分はそのままほっておかない
で、どうすれば明確になるかの段取りを明確にする。何が不明確かも分からなけば．．．
叫びなさい。「まだ何かしなければならないことがありそうな気がしてどうもすっきりしない
んだ！」と。隣の人がきっと答えてくれます。「設計レビューはないんですか？」。
作業手順・・・何をいつ、どういう順序で行うかを明確にする。特に前後関係(これが終わらないとあれが
できない）のある作業について最適な手順を練る。頭の中で練るのが下手な人は、作業
項目を小さな紙に書いて並べ替えてみて「クリティカルパス発見ゲーム」をやってみなさ
い。大き目の会議室で机を１０個ぐらいくっつければ何とかなるでしょう。
作業分担・・・誰にどの作業を割り振るかを明確にする。案は無数にあるので悩みなさい。短期的に見
ると生産性の観点から、長期的に見ると要員育成の観点から。注意点はひとつ。
一番おいしい仕事と一番つまらない仕事はリーダーがやりなさい。
２．運営－－－走りながら後ろを振り返るのは時間のムダでしかない
原価管理・・・実績原価はプロジェクトにおけるすべての作業の結果である。これ自体を管理することは
問題の発見につながるが、解決策にはならない。問題はそこに到ったプロセスにある。
宴会の当日にサイフの中を見たら千円しかなくて愕然としたことはないですか？。
進捗管理・・・納期に間に合うかどうかは、「どれだけ終わっているか」を見ても仕方がない。「残された
時間で残作業がこなせるかどうか」にかかっている。また、進捗管理は予定通りの生産性
で進行しているかどうか把握するための唯一の手段であり、遅れている要因の分析が重
要である。予定品質のものが上がっているとすれば、予実の差は「生産性の読み違え」に
他ならない。人の能力は「現実」であり、読み違えは「買いかぶり」である。理想を求める
のは計画段階までにしよう。
品質管理・・・プロジェクトが予定通りに進行しない根本的原因のひとつが「予定品質が作り込まれな
い」事にある。「品質を作り込む」とは、あらゆる作業において、行うべき事を正しく行うとい
うこと。人間であるから誤りは必ずあるので、それを見つける最も有効な手段は「レビュ
ー」である。従って少なくともレビューを含めた作業の区切りで、正しいものが作られないと
品質は作り込まれない。様々な段階で「テスト」は当然必要だが、テストは作り込まれな
かった品質のものが出荷されない様に歯止めを掛けるものであり、品質の作り込みとは
関係ない。ちなみに品質を保証する最大の秘訣は、「作らない」事である。いつの日かス
ーパーマンばっかりが集まって、レビューなんてしなくてもトラブルゼロの開発を一度はや
ってみたいものだが…。
変更管理・・・プロジェクトが予定通りに進行しないもうひとつの根本的原因は、予定外の作業の発生で
ある。これには内部的要因と外部的要因がある。内部的要因は、ある実現すべき事項に
対する必要作業が読み切れなかった事による。これは大小の作業の計画段階で、経験
のあるものによるレビューを受けることで、ある程度防止できる。問題は外部的要因であ
るが、お客さまの要求は時間経過と共に変化するのが常である。見積時の前提と要求事
項・要求レベルに食い違いが生じたときは都度お客さまの理解を求め、ビジネスとして成
立するかどうか、予算があれば実現可能なのか、あるいは不可能な要求なのかといった
判断を下す必要がある。要求は増えるが予算は当初のままというときにはいかにしてお
客さまを「押さえ込むか」である。但し「気持ちよく」。そして次の仕事のネタを作る。リーダ
ーの手腕が最も問われる場面である。ただし、追加要求も含めた全体を再検討し、予算
の範囲内で実施項目を入れ替えるのはOK。要は、お客さまの要求事項と優先順位は変
化するものであるという事を認識することである。
原則：顧客の言動は虚構に満ちているが、顧客の気持ちは真実である。
業者対応・・・特に小型系のプロジェクトで発生する問題として、使用するハード・ソフトの品質が予定通
りではないことが起こる。当然プロジェクトの進行に悪影響を及ぼすが、顧客の予算へは
転嫁しにくい問題であるため、我々がメーカーやベンダーに対してどのように働きかけるか
しか解決策はない。しかし、どれだけ相手に非があってもこう言われたら最後だ。「封を開
けたのはあなたです。さようなら。」
忠告：業者の言った大事な約束事は紙に書かせよう。テープレコーダーでも可。
３．評価－－－思いっきり過去を振り返ろう。そして「思い当たるフシ」をすべて思いだそう。
生産性・・・・単位工数当たりの機能ボリュームの予定と実績の差を検討し、次回見積に活かす。ボリュ
ームがどうしても把握できないのなら、トータルの利益をトータル工数で割り算し、単位工
数当たりの利益額を見る。でもこれだと単価が高い人は生産性がいいって事になり・・・で
も、世の中そうあるべきです。
品質・・・・・予定品質が確保できたかどうか。最終的にはお客さまの満足度（気持ち）が指標になる。シ
ステムの評価をデジタルに行ったお客さまを見たことがない。「何点もらえますか？」．．．
「う～ん、８０点位かなぁ．．．」これでいいじゃない。
トラブル・・・プロジェクトの全工程に渡り、どのようなトラブルがあり、どのように対応したかを極力記録
に残す。プロジェクト完了時点では忘れている事項が多いので、発生の都度記録に残すよ
うにする。一年間のプロジェクトで「マネージャー日記」をつけると、３６５ページの小説がで
きあがる。トラブルって、ない方がいいけど・・・でも、なんだかワクワクする人いません？。
利益・・・・・案件の特性により収益性には差があるが、「儲かる仕事」と「儲からない仕事」の違いは何
かを理解する。思うに、すぐれた商売人は「客を見る目」を持っているに違いない。また、儲
かるべき仕事で儲からなかった場合は、その要因を掘り下げる必要がある。この場合のた
いていの理由は、品質管理や変更管理ができていないことである。まともな計画を立て、こ
の二つがちゃんとできていれば、あとはマネージャーは寝ていても「儲かる」のである。
提案：プロジェクトルームに現金を積んで、そこから使って行けば、みんな真剣になるよね。
人・・・・・・リーダーよ。部下にチャンスを与え続けたにもかかわらず、育たなかったらそれはあなたのせ
いではない。次の人にチャンスを与えよう。みんな列を作って待っている。しかしチャンスを与
えもせずに首を切るのは、丸腰の人間を銃で撃つのと同じである。リーダー（あなた自身）は
いつもチャンスにあふれている。活かせなかったら、思いっきり恥じよう。上司がチャンスを他
の人に回すようになったら最後通告。それに甘んじていれば道は閉ざされる。挽回することだ
けを考えよう。すずしい顔して。
1996.4.吉日 By 最近失敗続きの某マネージャー
--------------------------以上原文終わり-------------------------------------
以上である。これはまだプロジェクトマネジメントの手法など知らなかった時代に書いたものなので、
体系だってはいないし、具体策というよりもある種の指針のようなものだと思ってもらえばよい。
大事なのは、自分なりの概念・ポリシーを確立し、思考の軸がブレないようにするという事なのだ。
以上
ビジットアンドカンパニー 中村浩司
投稿者 : | 13:21